Со скоростью спроса. Как опережать конкурентов более 30 лет, несмотря на «неуникальный» товар и открытость конкурентных преимуществ

УТП, уникальное торговое преимущество, теория ограничений

Нужен ли производственной компании обязательно уникальный товар, чтобы опережать конкурентов? Как, например, Polaroid по сравнению с обычным фотоаппаратом в своё время?

Как быть, если товар ваш и вашего конкурента как эти «Два молодца одинаковых с лица» с картинки? Если вы не можете производить уникальный товар, потому что есть отраслевые стандарты, ГОСТы и т.п., которых необходимо придерживаться? – Например, как быть производителю труб, крепежа или каких-нибудь химреактивов?

Практика некоторых компаний показывает, что производить уникальный товар вовсе необязательно. Сейчас почти любой товар конкуренты могут скопировать или сделать аналог за срок от нескольких дней до нескольких месяцев в зависимости от его сложности.

А вот что у конкурентов не получится скопировать совсем – так это отлаженные бизнес-процессы компании, которые делают её уникальной для потребителя (неважно — B2B или B2C), потому что дают ему иную ценность – удобство, сервис и скорость

  • обслуживания,
  • выполнения заказа/проекта,
  • производства товара,
  • доставки сырья/готовой продукции,
  • обновления ассортимента. 

Неужели это так важно и может стать сильным конкурентным преимуществом? — Не сомневайтесь. Вот пример:

Недавно мне встретилась статья с разбором причин успеха одной всемирно известной компании. Решил её перепечатать со своими комментариями (обозначил их курсивом).

Об успехах компании Inditex (торговые марки Zara, Bershka, Pull&Bear и др.) пишут довольно часто. В статье Натальи Югриновой (журнал «CIO: руководитель информационной службы» № 10 за 2012 год) автор склонна приписывать успехи Inditex исключительно везению и финансовому чутью Ортеги — основателя и владельца компании. Гораздо меньше внимания уделяется тому, что Ортега внедрил и успешно использует в своей компании инструменты Бережливого производства и Теории ограничений. Не в этом ли секрет его успеха?

Наденьте это немедленно

Свою маркетинговую стратегию «Быстрая мода» (fast fashion) испанская швейная империя Inditex совершенствует уже в течение тридцати лет, нарушая общепринятые правила ритейла. Сегодня (май 2016 г.) капитализация компании перевалила за €87 млрд, а основатель и владелец Inditex Амансио Ортега по данным Форбс осенью 2015 года кратковременно обогнал в списке богатейших людей мира самого Билла Гейтса.

fast fashion, zara, inditex, теория ограничений

Секрет успеха прост: внедрив элементы Бережливого производства и Теории ограничений, Ортега невероятно ускорил процесс производства, дистрибуции и продажи одежды для массового рынка и сделал ее более модной и доступной.

Компания тщательно контролирует каждое звено распределительной цепи. Это позволяет ей добиться потрясающей скорости запуска новой продукции. С момента, когда дизайнер набрасывает эскиз будущей одежды, до момента, когда готовая вещь оказывается на прилавках магазинов по всему миру, проходит всего две недели! Такими темпами шить и продавать одежду может только Zara. Кроме того, Inditex непрерывно занимается улучшением производства и закупок, стремясь снизить издержки.

  • Тему скорости выполнения заказов как способа повышения прибыльности производственной компании мы разбирали в отдельном видео. В нём есть как минимум пара относительно простых к внедрению рекомендаций, поэтому рекомендую пересмотреть его и определить, когда вы их внедрите. Впрочем, для компаний, оказывающих услуги, рекомендации в видео тоже окажутся полезными.

Обычно «модные» компании начинают планировать новую коллекцию как минимум за год. Но не Inditex. Здесь все начинается с посетителей магазинов. Менеджеры по продажам ежедневно отслеживают «горячие» позиции спроса и тренды, выслушивают отзывы и пожелания. И дважды в неделю направляют эти предложения и заказы 300 дизайнерам, которые моментально разрабатывают желаемый продукт.

Ежегодно Inditex создает 12 тысяч новых моделей, что в 3-6 раз больше, чем у конкурентов. И вся эта одежда продается, ведь это именно то, что требовали покупатели. Такая модель благотворно сказывается и на рекламном бюджете. Он составляет всего 0,3% от выручки.

В логистике Ортега использует принципы Toyota «точно в срок» (JIT) и «Критическая цепь» Теории ограничений систем (ТОС).

  1. Товар распределяется по централизованной схеме: магазины по всему миру получают продукцию с центральных складов в Испании.
  2. Но в каждый магазин отправляются именно «его» модели, размеры и расцветки; их заранее заказывают менеджеры по продажам.
  3. Система доставки отработана так четко, что новые товары попадают в европейские магазины в течение 24 часов, а в США и Азию — за 48. Такой скорости невозможно было бы добиться без грузовой авиации. Это дорогое удовольствие.
  4. Однако небольшие, быстро распродающиеся партии товара дают покупателям чувство эксклюзивности. Благодаря этому компания стимулирует быстрые покупки: не откладывай на потом, в следующий визит понравившейся вещи в магазине уже не окажется(Что ещё раз напоминает нам про важность скорости как конкурентного преимущества).

Как правило, конкуренты Inditex шьют свою продукцию в Китае, используя дешевую рабочую силу. Две трети продукции Inditex производится в Испании, Португалии и Марокко, особенно если это дорогие или сложные по фасону вещи. Конечно, швея на испанской фабрике получает в 8 раз больше, чем китаянка на фабрике конкурентов. Зато собственные фабрики в Европе позволяют выигрывать в сроках и не переплачивать за доставку товара из Азии. Учитывая частоту обновления ассортимента, экономия на транспортных расходах получается огромной.

Где взять столько оборотных средств?

оборотные средства компании

Амансио Ортега осознанно отказался от системы франшиз. Ему необходимо было полностью контролировать качество продукции, сервиса и работы каждого магазина. Но откуда он брал деньги на развитие? Испанские журналисты придумали множество нелепых легенд. Ортеге приписывали контрабанду и торговлю наркотиками, а «настоящими» владельцами корпорации называли Банк Испании и даже Орден иезуитов.

На самом деле, Inditex финансировалась за счет товарных кредитов своих поставщиков. Компания покупала сырье с отсрочкой платежа на 12-16 недель, изготовляла продукцию за 1 неделю и распродавала ее в течение 2-4 недель. Таким образом, к моменту расчета с поставщиками Ортега успевал отработать 3–4 полных производственных цикла и заработать не только на сырье, но и отложить на развитие.

  • По-моему, очень классный метод, с которого стоит брать пример многим производителям, дилерам и розничным продавцам, если это возможно. Конечно, возникают вопросы с тем, как обеспечить такую же высокую оборачиваемость. И он решаемый, его мы тоже обсуждали вот в этом видео.

Принципы Бережливого производства и Теории ограничений используются и в организации розничной торговли. Магазины Zara не имели складских помещений и должны были распродавать всю коллекцию за месяц. Очень напоминает сюжет из книги Голдратта «Я так и знал», не правда ли?

  • Огромный плюс теории ограничений в том, что она рассматривает конкретную компанию не как самостоятельную независимую единицу, а как звено в единой системе поставщик-производитель-оптовик-розничный продавец. Именно благодаря тому, что учитываются интересы всех звеньев цепи и их взаимодействие между собой, достигаются такие сильные результаты.
    В статье про управление запасами мы уже показывали, как благодаря такому подходу можно с одной стороны снизить запасы готовой продукции на складах при одновременном повышении её доступности для конечного потребителя.  

Дважды в месяц ассортимент пополнялся и заменялся, и в эти «дни Z» выстраивались очереди за новинками. Поначалу все данные по продажам и спросу каждый магазин отправлял через факс в офис. Там каждый вечер эти данные обрабатывались вручную. Когда же счет магазинов пошел на десятки, такая модель работы оказалась под технологической угрозой.

Эксперт в области информационных технологий Хосе-Мария Кастейано разработал новый способ коммуникаций в 1984 году. Именно благодаря ему компании удалось сократить цикл производства и дистрибуции новой коллекции до 10-15 дней. Продавцы, менеджеры и дизайнеры были оснащены карманными ПК Apple Newton, позволяющими им моментально обмениваться информацией — не важно, из магазинов или с модных показов. Кастейано автоматизировал транспортную и логистическую систему компании. Разработанная им система учета запасов связывала магазины с фабриками, оперативно информируя производство о потребностях розницы. Кастейано также автоматизировал оптимальный раскрой ткани, что позволило экономить на сырье.

  • Естественно, сейчас есть готовые программные решения для использования инструментов TOC в работе компании. 

Все по ТОС

Казалось бы, компания всегда была на пике высоких технологий. И сегодня ее страница в Facebook имеет 24 миллионов подписчиков, еще столько же человек пользуется приложениями для смартфонов, позволяющими отслеживать поступления в магазины. Однако электронной коммерцией Inditex занялась лишь в 2010 году — и то лишь в крупнейших странах Европы. Онлайн-магазин Zara в США заработал только в 2011 году.

Inditex не торопится модернизировать ИТ-составляющую своего производственного процесса. Пока система отлично функционирует и не является ограничением, компания предпочитает тратить на нее минимум. Для связи между магазинами, складами, фабриками и дизайнерами до сих пор используются допотопные карманные компьютеры с уже забытой операционной системой DOS. Программы для нее пишут собственные сотрудники. Они же отвечают и за автоматизацию производства.

Сейчас у компании более 7013 магазинов по всему миру и продолжает активно расширяться, увеличивая как количество магазинов, так и количество стран присутствия. Примечательно, что две трети имеющихся магазинов были впервые открыты или открыты после капитального обновления за последние три года.

Конкурентное преимущество

Как Inditex удается избежать копирования своей бизнес-модели конкурентами? Кажется, принципы «Быстрой моды» лежат на поверхности. Бери и пользуйся. Но дело в том, что «Быстрая мода» — это не просто бренд, не рекламный слоган и не уникальное торговое предложение. Это — предложение ценности (другое название «предложение мафии»). Все его знают, но никто из конкурентов не может за 2 недели узнать у покупателя его потребности и предпочтения, согласно им создать новый дизайн, пошить готовую одежду и доставить ее на прилавки магазинов по всему миру.

Чтобы скопировать это предложение, необходимо до последнего винтика повторить уникальную отлаженную систему управления, производства и логистики Inditex, что вряд ли представляется возможным. Им остается построить свою собственную систему, основанную на своем собственном предложении ценности. Благо инструменты известны и проверены той же Inditex — Теория ограничений и Бережливое производство.

Остальные наши статьи и видео по теме теории ограничений — http://ainursafin.com/toc/

Источник: http://www.arbconsulting.ru/about/blog/iso/2012/10/17/iso_125.html

P.S. Если вам интересно, каким образом эти инструменты и технологии можно применить в вашем бизнесе, пишите/звоните — обсудим.

 

 

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *