Показатели эффективности, которые увеличивают расходы и крадут прибыль

В делегации по обмену опытом общаются два директора консервных заводов, русский и японец. Японец рассказывает: «… Выпускаем рыбные консервы, объём – 10 тысяч тонн в год». Русский отвечает радостно: » Мы тоже рыбные консервы делаем, и тоже 10 тысяч тонн в год получается».

— Ну надо же! У меня шесть человек на заводе работает. А у вас?

Русский задумался, что ответить. Скажет, что работает 90 человек, будет конфуз, опозорит советскую промышленность. Решил приукрасить:

— А у меня семь!

На следующее утро снова встречаются в фойе гостиницы. Русский нормально выглядит, а японец весь схуднувший, круги под глазами, волосы всклочены. Побегает к русскому:

— Слушай, я всю ночь не мог уснуть, думал: что у тебя седьмой человек делает?

С одной стороны, каждый руководитель думает «ну это точно не про нас», с другой стороны, всё не так очевидно, как кажется.

Каждое предприятие использует различного рода KPI (показатели эффективности) для оценки деятельности компании и отдельных её «частей» (отделов, участков, сотрудников). Это действительно полезный управленческий инструмент. Они позволяют осуществлять контроль и принимать решения на основе точных данных, а не «интуиции» или предположениях.

Однако неправильное использование KPI может только навредить, порождая неэффективное использование ресурсов и снижение прибыли.

Каким образом?

Это происходит в случае наличия в компании установки повышать локальные показатели эффективности без учёта того, как это отразится на глобальной эффективности компании в целом.

Поначалу звучит странно и непонятно, но сейчас на простом примере вы поймете, насколько это важный вопрос.

Нагляднее всего это разобрать на примере производственной компании. Во всех компаниях борются за эффективность, повышение производительности, высокие KPI и т.д. Руководство компании от каждого департамента, отдела, цеха требует повышать показатели их деятельности.

Что при этом происходит, например, например, на заводе по производству мягкой мебели.

  • Закупщик в целях оптимизации расходов стремится покупать большие партии сырья и исходных материалов, потому что за больший объём он получает больше скидку.
  • Начальник цеха по производству заготовок для каркаса стремится произвести их как можно больше в кратчайшие сроки, т.к. его эффективность оценивают по объёмам произведенных заготовок и времени простоя оборудования.
  • Руководитель отдела логистики стремится оптимизировать расходы своего отдела, поэтому отправляет готовую продукцию своим дилерам только большими партиями на многотонных фурах.
  • И так в каждом цеху или отделе.

И если рассматривать ситуацию с точки зрения конкретного отдела/цеха, то всё делается правильно, и каждый из руководителей молодец. Если же взглянуть на всё это с точки зрения системы в целом, то открывается совершенно иная картина.

Любое производство или осуществление проекта – это определенная последовательность этапов/процессов (или звеньев цепи). И в большинстве случаев пропускная способность (производительность) каждого из этапов разная.

Например, на мебельной фабрике станок или участок по производству заготовок для каркаса может производить их 400 штук за смену, а следующий за ним участок, может обрабатывать/потреблять их не более 240 за смену.

Зададимся таким вопросом: когда цех заготовок постоянно работает на полную мощность, как того требует его локальный показатель эффективности, это как-то способствует производству большего количества готовой продукции?

Очевидно, что нет, т.к. следующий за ним участок ограничивает всё 240 единицами. Но при этом цех заготовок затаривает склад незавершенной продукцией и связывает в ней оборотные средства.

И это только на таком простом примере очевидно, что цеху заготовок нужно просто меньше «работать», т.е. какое-то время простаивать. На более сложных производствах всё далеко не так очевидно. Особенно если для производства готовой продукции требуются много различных видов сырья или материалов, поступающих из разных цехов с очень разной производительностью, да ещё при этом обеспечивающих своими промежуточными продуктами разные цеха.

На таком предприятии ситуации «внутреннего перепроизводства» уже никто не видит, т.к. она далеко неочевидна, и каждый руководитель оценивает эффективность лишь своего участка/цеха/отдела.

А что же с закупщиком и логистом?

У них ситуация аналогичная.

  • Насколько целесообразно закупать большие партии сырья и материалов, если из-за переменчивого спроса неизвестно какие позиции в каких объёмах будут востребованы производством?

В результате замораживаются немалые оборотные средства, требуется больше складских площадей, которые при этом заполнены, например, обивочными тканями неходовых цветов (в результате в производство они не идут) при недостаточном количестве более востребованных материалов (т.к. оборотные средства еще не высвободились).

  • Правильно ли делает логист, отправляя только большие партии товара (в соответствии со своим показателем эффективности)?

Далеко не факт. Во-первых, клиентам сложнее осуществлять закупки таких партий – у них может не хватать для этого средств. Во-вторых, пока подойдет очередной срок поставки, часть ходовых позиций у клиентов может быть распродана. И всё оставшееся время, пока её нет в наличии, и магазин, и завод теряют прибыль. В-третьих, высока вероятность вместе с ходовыми позициями отправить слишком много неходовых, в которых замораживаются оборотные средства (завода или магазина) и которые занимают торговые площади – а на них могли бы быть ходовые товары.

Вот так локальная эффективность может снижать глобальную эффективность всей компании, если не видеть всей картины целиком.

Оцените работу своей компании с этой стороны – вполне возможно, что найдете «нестыковки», которые можно оптимизировать, и сэкономите немало денег. А сэкономленные деньги – это прямая прибавка к чистой прибыли.

Похожие статьи

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *